Gestão
O síndico precisa se ausentar: como montar uma equipe para o condomínio não parar
Ailton Tertuliano explica como distribuir responsabilidades, alinhar síndico e administradora, planejar o orçamento e manter os serviços do condomínio funcionando sem concentrar tudo em uma pessoa.
Por Instituto Educacional Torres
Quando o síndico sai, a operação continua?
Se o síndico precisar se ausentar por alguns dias, o condomínio continua funcionando ou tudo fica à espera de uma resposta? A pergunta, que conduz a conversa do podcast Papo de Síndico Raiz com Ailton Tertuliano, revela um desafio comum da administração: quando toda a informação, os contatos e as decisões estão concentrados em uma pessoa, até uma ausência breve pode virar uma crise operacional.
Na entrevista, o autor apresenta uma ideia central: o síndico não precisa executar pessoalmente cada tarefa. Seu papel se aproxima mais ao de um técnico que observa o conjunto, planeja, organiza, orienta e acompanha o trabalho. A equipe e os prestadores executam atividades dentro de responsabilidades combinadas; a administradora ajuda a coordenar a rotina; os moradores participam e precisam compreender as escolhas que afetam o condomínio.
Isso não significa abandonar o acompanhamento ou transferir decisões sem critério. Delegação útil depende de escopo claro, pessoa responsável, informação acessível e um caminho conhecido para comunicar problemas. A continuidade começa antes das férias, de uma emergência ou de uma troca de gestão: começa quando o condomínio deixa de depender da memória de uma única pessoa.
A metáfora de Ailton Tertuliano: o síndico como técnico
Em Como Montar o Time dos Sonhos do Condomínio, Ailton Tertuliano transporta para a gestão condominial a lógica de uma equipe de futebol. Na metáfora apresentada no episódio, o síndico ocupa a posição de técnico; colaboradores e prestadores são os jogadores; os moradores formam a torcida; e o resultado esperado é uma combinação de paz social, satisfação de quem vive no local e preservação do patrimônio.
O valor da comparação está em mudar a pergunta. Em vez de “como faço tudo?”, o gestor passa a perguntar: “quais competências precisam estar em campo, quem responde por cada uma e como o trabalho se conecta?”. O síndico continua responsável por dirigir e acompanhar a gestão, mas não precisa ser simultaneamente advogado, engenheiro, auditor, administrador, eletricista e zelador.
O convidado organiza seu modelo em defesa, meio-campo e ataque. Na defesa, cita assessoria jurídica, auditoria e engenharia, além de gestão de recebíveis e consultoria especializada conforme as necessidades do condomínio. No meio-campo, destaca a administradora, os serviços de conservação e os profissionais de manutenção e reparo. No ataque, coloca portaria, limpeza e zeladoria. A composição serve como mapa para pensar em competências; não é uma lista universal de contratações nem uma promessa de que todo condomínio precisa contratar todos esses serviços da mesma maneira.
Delegar sem perder o controle
Delegar não é apenas encaminhar uma tarefa e esperar que ela se resolva. Para que o trabalho avance sem microgestão, cada atividade recorrente precisa de um responsável identificável, um resultado esperado, um prazo ou frequência e um modo de prestação de contas. Também é importante deixar claro quais decisões a equipe pode tomar dentro do contrato e quais precisam voltar ao síndico, à administradora, ao conselho ou à assembleia.
Uma matriz simples pode começar com perguntas práticas: quem recebe a ocorrência? Quem avalia a urgência? Quem aciona o fornecedor? Quem autoriza despesas dentro dos limites aprovados? Quem acompanha a execução? Quem informa os moradores? Quando a resposta depende de uma pessoa específica que pode estar ausente, o procedimento precisa apontar um substituto e uma forma de escalonamento.
O síndico preserva o controle com rotinas curtas e regulares: acompanhar pendências, revisar serviços críticos, conferir documentos e contratos, analisar indicadores simples e cobrar retorno dos responsáveis. O objetivo é perceber desvios a tempo, não refazer o trabalho de todos. Para decisões que envolvam competência técnica ou jurídica, a gestão deve recorrer aos profissionais habilitados e respeitar os limites definidos na convenção, nas deliberações e nos contratos.
- Liste os serviços que não podem parar, como acesso, água, energia, elevadores, bombas e atendimento de emergências.
- Registre o responsável principal, o substituto e o contato de acionamento para cada serviço.
- Defina o que caracteriza urgência, quem pode autorizar a primeira providência e como documentar o ocorrido.
- Organize contratos, manuais, garantias, senhas institucionais e histórico de manutenção em local seguro e acessível a quem tem autorização.
- Combine a frequência dos informes e a pessoa que comunica moradores e conselho.
- Revise o plano quando houver troca de fornecedor, mudança de equipe ou alteração relevante na estrutura do condomínio.
Administradora, equipe e síndico precisam falar a mesma língua
Um ponto marcante da conversa é a relação entre síndico e administradora. Na metáfora de Ailton, a administradora atua no meio-campo: organiza fluxos como cadastros, comunicados, advertências, cotações e rotinas administrativas. Para que isso funcione, as duas partes precisam alinhar papéis, prazos e prioridades. Orientações divergentes deixam funcionários e moradores sem saber a quem recorrer e podem fazer tarefas simples se acumularem.
Esse alinhamento pode ser registrado em um acordo operacional: quais assuntos entram pelo canal da administradora, quais dependem de autorização do síndico, quais exigem consulta ao conselho e em que situações o fornecedor deve agir imediatamente por segurança. Reuniões breves, lista de pendências com responsáveis e histórico das decisões reduzem a dependência de conversas dispersas em grupos de mensagem.
A equipe que está diariamente no condomínio também precisa receber orientação consistente. Portaria, limpeza e zeladoria têm funções diferentes e lidam com situações delicadas. A portaria, por exemplo, precisa conciliar controle de acesso e acolhimento. Para isso, treinamento, procedimentos compreensíveis e supervisão importam tanto quanto a contratação. A zeladoria pode ajudar a identificar problemas e transmitir informações, mas não deve receber responsabilidades técnicas que excedam sua função ou capacitação.
Manutenção e prevenção protegem o patrimônio
O episódio ressalta que parte importante do trabalho condominial é pouco visível: auditoria, assessoria jurídica, engenharia, planejamento de manutenção e recuperação de recebíveis podem atuar sem presença diária no prédio, mas influenciam a segurança das decisões e a capacidade de manter os serviços. O morador tende a perceber o resultado final; a gestão precisa explicar também o trabalho preventivo que reduz riscos e evita gastos maiores.
Na conversa, os participantes relatam o caso de uma obra que precisou ser refeita depois de um investimento elevado e defendem a contratação de acompanhamento técnico independente quando a complexidade da intervenção exige. A lição prática é avaliar o escopo, os riscos e a qualificação necessária antes de aprovar a execução. O profissional da empresa contratada e o profissional que representa os interesses do condomínio podem ter papéis distintos; a necessidade concreta deve ser avaliada por especialistas e pelo processo decisório adequado.
O mesmo raciocínio vale para equipamentos essenciais. Elevadores, bombas, portões, instalações hidráulicas e sistemas elétricos precisam de manutenção preventiva, registros de atendimento e contatos de emergência. Um calendário com última revisão, próxima inspeção, responsável e documentação reduz a chance de descobrir uma pendência somente quando o serviço já falhou.
Orçamento explicado com clareza cria confiança
Montar uma equipe também é decidir como os recursos serão usados. Ailton defende que o síndico apresente o orçamento de maneira didática, decompondo serviços e explicando o motivo de cada despesa. Quando itens distintos aparecem agrupados sob um rótulo genérico, fica difícil entender o que está sendo pago, comparar propostas ou discutir prioridades.
Uma apresentação útil pode separar despesas obrigatórias, contratos recorrentes, manutenção preventiva, serviços eventuais e reservas para riscos conhecidos. Em cada item, vale explicar o escopo, a frequência, os efeitos de adiar a contratação e as alternativas disponíveis. Se houver diferentes cenários de orçamento, apresentar claramente o que cada um mantém, reduz ou deixa sem cobertura ajuda os moradores a deliberar com mais informação.
O orçamento não deve ser usado para constranger quem discorda. Cabe à gestão explicar os riscos e as consequências previsíveis, registrar as decisões e seguir as aprovações e limites aplicáveis. A transparência reduz ruídos e ajuda a construir uma relação em que o morador entende que a estrutura do condomínio não é um serviço abstrato: é parte da conservação e do funcionamento do lugar onde vive.
Uma equipe forte também precisa de respeito e reconhecimento
A transcrição dedica espaço à experiência dos profissionais de limpeza, portaria e zeladoria. O convidado chama atenção para a diferença entre cobrar um resultado e oferecer condições para que ele seja alcançado. Dimensionamento de equipe, escopo compatível com o tempo disponível, treinamento, equipamentos e tratamento respeitoso afetam a qualidade do serviço e a permanência dos profissionais.
Quando um morador encontra uma área suja pouco depois da limpeza, a resposta não é presumir desleixo: é entender frequência, fluxo de pessoas e capacidade contratada. Se a expectativa é que um espaço permaneça impecável o dia inteiro, talvez o condomínio precise rever o escopo ou explicar como a rotina funciona. Da mesma forma, antes de substituir um colaborador, é razoável compreender o histórico, conversar sobre a falha e oferecer orientação quando isso for adequado.
Reconhecer o trabalho não substitui processos, supervisão nem critérios de desempenho. Ajuda, porém, a construir um ambiente em que as pessoas conseguem comunicar riscos e problemas sem receio. Uma equipe que sabe quem decide, recebe treinamento e tem condições para trabalhar contribui para uma operação mais previsível.
A continuidade começa com um plano de ausência
O condomínio não precisa depender da presença física permanente do síndico para seguir funcionando. Precisa saber quais tarefas são recorrentes, quem está autorizado a agir, onde estão as informações e em que momento uma decisão deve ser escalada. Essa estrutura também facilita a transição entre gestões e reduz o risco de conhecimento importante desaparecer com a saída de um funcionário ou fornecedor.
Antes de se ausentar, o síndico pode revisar a agenda de vencimentos, listar ocorrências em aberto, confirmar os contatos de emergência, identificar quem dará cobertura e comunicar à equipe como os casos serão encaminhados. O substituto precisa ter acesso apenas às informações necessárias para sua função, respeitando as regras de segurança e proteção de dados do condomínio.
Na conversa do Papo de Síndico Raiz, Ailton Tertuliano resume o desafio como a montagem de um time com as competências certas, comunicação entre as posições e participação dos moradores. A imagem do técnico que observa o jogo é um convite para o síndico sair do improviso e organizar a gestão. Quando as responsabilidades estão claras e a equipe consegue atuar com método, a ausência de uma pessoa não precisa significar a paralisação do condomínio.
Assista à conversa completa
Quer ouvir Ailton Tertuliano explicar a metáfora do “time dos sonhos”, a organização das funções e os desafios de liderar uma equipe condominial? Assista ao episódio do Papo de Síndico Raiz no YouTube.
Conheça o trabalho do convidado
- Livro: Como Montar o Time dos Sonhos do Condomínio — Livraria Bonijuris
- Instituto Educacional Torres: institutoeducacionaltorres.com.br
- Canal no YouTube: Instituto Educacional Torres